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Une demande de démonstration ?
 | 10/02/2018

Sans "culture indirecte", le talent d’un channel manager ne suffit pas

Force est de constater que les entreprises françaises peinent à développer leur business indirect malgré la bonne volonté et les compétences des channel managers et responsables de partenariats. Pour cause : l’indirect est souvent considéré comme le « parent pauvre » au niveau du Comité de Direction, face au Direct qui est le canal historique et le « cash cow » du bilan. Pourtant, le business indirect est une voie royale pour accroître les ventes de façon significative à moyen terme (2 à 5 ans). Au pied du mur, les équipes indirectes avec les Channel managers en première ligne, doivent faire face à des défis compliqués. Comment renforcer la « culture indirecte » de leur entreprise ?

Les difficultés du Channel Manager

A l’heure actuelle, budget, ressources et leads sont en grande majorité attribués à la vente directe. Cela se ressent tant sur le quotidien des équipes indirectes que sur les résultats. Au quotidien, le Channel manager se débat contre des process internes et outils conçus pour la vente directe et donc inadaptés pour l’indirect et essaie d’être au four et au moulin pour développer ses partenaires. Le recul dans tout cela ? Impossible d’avoir une vision claire de son portefeuille de partenaires et d’exploiter son potentiel. Et donc d’atteindre les objectifs surréalistes demandés par la Direction. CQFD.

Quelles solutions ?
  1. Éduquer le management à l’indirect

Le premier écueil à éviter lorsqu’on veut développer l’indirect est de résister contre l’appel du Contrôle avec un grand C. Il s’agit d’apprendre à déléguer le business, la marque et la relation client. Ça n’est pas inné dans la culture française, contrairement aux anglo-saxons plus à l’aise avec la notion de business, et prêts à tout pour le développer. Et pourtant ! Les distributeurs sont souvent plus à même de comprendre les besoins du client final et d’y répondre que la marque elle-même. Ils ont la connaissance métier, leurs process sont adaptés et leur proximité avec le client final est un atout de taille.

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N’étant pas forcément convaincue, l’équipe dirigeante peine à appréhender les défis de l’équipe des ventes indirectes. En conséquence, les Channel et alliance managers perdent leur temps à expliquer leur job en interne à longueur de journée et à justifier leur besoin d’outils dédiés à leur business model. Même le CRM s’y met : Autant il représente une force pour les équipes de vente directes, autant il est inadapté à la gestion de la relation partenaire :

- pas de module de déclaration de leads et de deals permettant au Channel manager un suivi

- pas de module marketing donnant de l’autonomie au partenaire pour gérer ses campagnes, poussant le Channel manager à s’impliquer et à fournir des outils personnalisés au compte-goutte

- niveau de profitabilité moindre mal considéré par la Direction – mais inhérent à l’indirect !

  1. Sortir du bricolage

Il s’agit principalement de changer la vision qu’a la Direction de l’indirect, et d’éduquer le Comité de Direction aux bonnes pratiques partenariales. Chacun doit comprendre pourquoi et en quoi elles diffèrent de celles de la vente directe. Un copier/coller des process de la vente directe s’apparente à du bricolage : Délais et profitabilité différents, notions de formation et de vitrine de marque à intégrer, etc.

L’indirect doit avant tout être considéré par les dirigeants comme une priorité et un projet transversal de l’entreprise, qui implique tous les services et fonctions. L’organisation entière doit s’adapter à ce nouveau mode de vente; Structuration, industrialisation, automatisation seront les clés de cette réussite. Mais pour cela, le Comité de Direction et le DG doivent se mouiller et investir le terrain. Chaque département de l’entreprise doit participer au projet. Les résistances au changement seront probablement nombreuses : « On faisait mieux avant », « la vente directe rapporte davantage » « ça va coûter cher » … sont des objections classiques. Mais avec un minimum d’adaptation de votre organisation, le ROI est assuré!

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